Miguel Ángel Tamarit lleva la aviación en vena, algo que ha transmitido a sus hijos y todo apunta a que heredarán los hijos de estos últimos. El presidente de Faasa y piloto de profesión llega a la entrevista con un pequeño avión de juguete «que le voy a regalar a mi nieto», dice, y con la mucha mano izquierda que le ha aportado la experiencia del medio siglo al frente de su empresa lanza al vuelo un «¿hablaremos de los 50 años de Faasa, verdad?» antes de que empiece la conversación.

-Pues perfecto, empecemos por ahí. ¿Cómo sobrevive una empresa en Córdoba 50 años?

-Como es lógico, 50 años es un ciclo de vida muy largo para una empresa, un periodo en el que se tienen que producir cambios y malo sería si no se produjeran, porque si no se producen, uno se queda anclado en el tiempo y, si no evoluciona, la empresa desaparece. Lleva razón, es difícil que una empresa sobreviva 50 años, pero no sólo en Córdoba, en todo el mundo. Los estudios de los institutos de empresas y de todas las escuelas de negocios dicen que estadísticamente sólo entre un 10 y un 20% de las empresas llega a la tercera generación. Nosotros, afortunadamente, estamos ya conviviendo en la dirección de la empresa, en la gestión, la segunda, que soy yo y mis hijos y colaboradores que tengo en el staff directivo, con la tercera.

-¿Y no es más difícil cuando se trata de una empresa familiar?

-No tiene por qué. Eso es una leyenda. Una empresa familiar lo único que tiene que hacer es dejar de ser lo que se entiende por empresa familiar y que la familia conviva con gestores externos muy vinculados al proyecto, aunque no sean parte del capital y no tengan acciones. Ese es el binomio perfecto y es el que yo he implantado.

-¿Y esa es la fórmula que hay que seguir a la hora de la internacionalización de la empresa?

-Sí, efectivamente. La internacionalización forma parte de esa evolución y en cualquier actividad es importante y necesaria, aunque no es fácil para las empresas pequeñas. Nosotros ya somos mediana-grande y hace ya 11 años que nos implantamos como primer destino exterior en Chile, donde nos va muy bien, y ¿por qué estamos en Chile y no en Francia o Portugal? Pues por nuestra principal actividad, la extinción de incendios forestales. Trabajamos en el verano español y, cuando aquí es invierno, es verano en Chile. Completamos la bajada de trabajo en un lugar con la subida en el otro, y viceversa. Eso nos permite optimizar los recursos y dar un empleo más estable y de más continuidad a nuestros trabajadores.

-¿Hacia dónde camina ese plan de internacionalización?

-Seguimos creciendo ordenadamente, como deben crecer las empresas, en un orden que puedan digerir, con inversiones y fuerza de capital y de capital externo vía préstamo que den para eso, todo ordenado, porque un exceso de inversión o el exceso de prisas no son buenos compañeros, aunque sea una actividad muy rápida como es la aviación. Hay que ir con el ritmo que permite la capacidad financiera de la compañía. En ese crecimiento, llevamos ya, por ejemplo, un año también en Italia, donde hemos comprado una empresa.

-Y en el camino, ¿cómo ha toreado Faasa la crisis?

-Pues, precisamente, con esa internacionalización. Eso sí, sin bajar los salarios y manteniendo el empleo. Además, hemos ido creciendo y estamos ya en más de 400 trabajadores. Aunque para mí es una plantilla de colaboradores, no de trabajadores, y es que creo que el empresario tiene que hacer un esfuerzo por implicar en el proyecto a toda la plantilla, porque si estamos todos involucrados en un proyecto común es muy difícil echarlo abajo, y eso supera crisis y supera malos momentos. Creo que el capital humano es el principal activo de una empresa. Quien cree que los trabajadores son un gasto y no la principal inversión, no evoluciona porque sigue en un concepto ancestral de lucha de clases.

-Tengo que preguntarle por otro tipo de crisis, la surgida después de las acusaciones de que su empresa estaba relacionada con el dinero ilícito de los cursos de formación de la Junta. ¿Cómo gestionaron desde Faasa esa crisis?

-Los cursos de formación los dábamos con fondos ocupacionales de la Unión Europea tramitados a través de la Junta. Los hemos impartido durante 12 años, 12 promociones; y llevamos tres ya desde que se suspendieron las convocatorias de cursos que no se trata de subvenciones, sino que se trata de que si la carrera de mecánica de aviación vale, por ejemplo, 18.000 euros, en lugar de pagarlo los papás de los chiquillos lo pagaba la Junta con fondos europeos. Era mero intermediario en los fondos. Hay una serie de jaleos y nosotros estamos incursos en un tema puramente administrativo, no hemos tenido apropiación indebida ni hemos tenido estafa, lo que tenemos son disfunciones en el modelo de acreditar la parte administrativa, pero estamos muy orgullosos y con la conciencia muy tranquila. Los cursos, además, se han impartido por encima de la calidad que pide la Junta, porque a nosotros nos rige la aeronáutica civil española y europea, nuestros títulos son europeos y el centro homologado es nuestra compañía. La prueba de que ha sido una enseñanza de excelencia es que hemos cumplido con creces lo que se nos demandaba y es que los cursos han sido totalmente ocupacionales; nuestros chicos se han empleado al 99% en el sector aeronáutico.

-¿Cómo ha afectado esta crisis a Faasa? -Hombre, un desgaste se sufre, y sobre todo cuando es algo injusto, porque el que la haga que la pague. Si alguien en los cursos ha cogido dinero y no lo ha destinado al fin para el que se le ha dado, que es el de formar a la gente, que lo pague. Ese desgaste se combate con la verdad y la transparencia, porque la verdad siempre brilla. En nuestro caso, puede haber deficiencia administrativa, pero no hay dolo para la Administración.

-Lleva ya casi una década como presidente de la Asociación de Empresas Fabricantes y de Servicios de Córdoba (Asfaco), por lo que conoce muy bien el empresariado de la provincia, ¿cuál sigue siendo su asignatura pendiente, sus debilidades?

-La asignatura pendiente del empresariado es que se lo crea más, que se crea más que somos una potencia. Yo a Córdoba siempre le he achacado dos valores muy importantes. El primero es su sector primario por excelencia, el sector agrario, pero tenemos que dar el salto hasta convertirlo en secundario, o sea, hacia la transformación de los productos agrarios, ahí está el valor añadido. Por ejemplo, la naranja en Palma del Río es muy famosa y de mucha calidad, y se la vendemos a Valencia, por lo que realmente ese valor añadido de la transformación no lo conseguimos, ni el de la exportación a Centroeuropa, que es gran consumidor de fruta. Y eso se puede extender al aceite y a otros productos agrícolas. Luego, Córdoba tiene un gran patrimonio cultural y monumental, al que hay que sacarle más provecho. Hay que vender Córdoba mejor, y las cosas se venden viajando, llevando un buen dossier y mostrando las potencialidades, como las de nuestra industria turística, que creo que no se explota debidamente. Hay que aprovechar para todo ello el sitio estratégico de Córdoba, de entrada del resto de España y de Europa hacia el Sur, y hay que dotar a Córdoba y provincia de infraestructuras importantes, por ejemplo, suelo industrial asequible, para atraer a las empresas.

-Y de un aeropuerto más acorde con ese objetivo.

-Nos falta un aeropuerto, pero un aeropuerto que debe ser complementario al transporte por carretera, lo que se llama un centro modal de transporte, donde conviven el camión, el ferrocarril y el avión. Pero para que haya personas y mercancía para transportar hay que potenciar la economía, se tienen que posicionar empresas, que esos trabajadores y ejecutivos tengan que viajar a Europa y que esas mercancías se puedan transportar en avión. Ese modelo, por ejemplo, existe en Zaragoza y en Pamplona. Creo que hay que apostar por ello a medio-largo plazo, pero hay que empezar ya, porque si no empezamos no llegamos nunca.

-Pero estará conmigo en que siguen pasando los años y la asignatura pendiente de Córdoba sigue siendo la industria.

-Creo que es porque Córdoba no se vende bien y hay que venderse. Somos excesivamente críticos con lo nuestro y demasiado pasivos. Hay que ser proactivos y creerse lo que uno tiene. Creo que tenemos un gran potencial por la situación geográfica complementada porque la industria va también pareja con el ocio y el deporte… La gente ya no trabaja 60 horas a la semana, trabaja 40, y hay tiempo para el ocio, entonces una empresa que viene a instalarse también valora la calidad de vida de la ciudad en la que se van a aposentar sus colaboradores, trabajadores y ejecutivos, y eso lo tenemos, pero pongámoslo en valor, demostremos que lo tenemos y creámonoslo nosotros mismos. Esa es la clave. Si uno no se cree que su producto es el mejor, no lo va a saber vender. Yo no sé vender aquello en lo que no creo.

-Pero para que el empresariado funcione necesita de la Administración. ¿Existe divorcio entre las partes?

-Si existe es porque ambas partes tienen parte de culpa. La crítica por la crítica no vale para nada, uno no puede decir que no progresa el empresariado porque la Administración es muy lenta, no. La Administración, si se le presentan proyectos serios, creo que se le puede exigir que las decisiones burocráticas, cumpliendo toda la legalidad, sean ágiles, y cuando se venga con proyectos serios hay que crear un lobby. La palabra lobby aquí suena muy mal, pero el lobby es una cosa lícita y legal. De hecho, están instituidos en otros lugares, principalmente en Estados Unidos, donde es algo que funciona y que está aceptado por la sociedad, y aquí parece que hablar de lobby es hacerlo de un círculo de influencia, y de influencia, ninguna, se trata de proyectos serios que cumplen los parámetros, cumplen las normativas medioambientales… y ahí sí se le puede exigir a la Administración.

-¿Y qué echan de menos de la Administración en este sentido? -La tan cacareada ventanilla única, por llamarla de alguna manera, tiene que ser un refuerzo de la Administración. Lo que no puede venir es un hombre a instalarse y tener que ir a solicitar permisos de la Administración local, de la autonómica y de la central. Miren ustedes, pónganse de acuerdo y que cuando de forma telemática se presente la documentación necesaria en un organismo, ese sea el que resuelva con los colateralidades del resto de las administraciones. No puede haber un divorcio de las administraciones en eso, porque eso dilata y aburre a los inversores, que dicen «mire usted, yo me voy a Francia que son más ágiles», y es que ahora mismo a las empresas les da igual dónde estén físicamente, el mundo es global y cada vez vamos más a la venta por internet. Ahí tenemos el ejemplo de Amazon, que es una potencia, ¿y por qué no se pueden instalar en este lugar estratégico de comunicaciones y de un clima privilegiado empresas de ese tipo?

-¿Y no teme que en este mundo tan globalizado sólo sobrevivan las grandes empresas?

-No, hay espacio para todo. El pequeño comercio, por ejemplo, en París y Roma no ha desaparecido, ya que los barrios en estas ciudades compran en sus tiendas. ¿Qué tiene que hacer el empresario pequeño? Especializarse, ser muy especialista en lo suyo y utilizar las redes sociales y todas las herramientas que ahora pone a su disposición la informática.

-Le he escuchado en alguna ocasión la necesidad de diversificar la educación empresarial.

-De hecho ya hay oficios que no se conocían hace unos años, hay chicos con empresas tecnológicas siguiendo el modelo de Silicon Valley en California (Estados Unidos), que nace en un garaje. Ahí, por ejemplo, nació Facebook y otras muchas empresas grandes, y nosotros tenemos material suficiente humano, que es la clave, para ello, con unos jóvenes muy formados tecnológica e intelectualmente y que tienen que apostar por ser empresarios. Para mí el empresario se compone de una parte genética, y hay gente que lleva en la sangre la inquietud de ser empresario, que puede empezar por pequeño y puede llegar no se sabe dónde, y también de una parte formativa. Ya no cabe el empresario hecho a sí mismo, sin formación académica, sin formación económica y sin un poco de formación en leyes, todo ello sin tener que ser superabogado ni supereconomista, pero con unos conocimientos que se dan en la universidad y que se perfeccionan en las escuelas de negocio. Yo soy aviador y no sabía de contabilidad, la aprendí en la empresa y, en definitiva, en esto del empresariado es muy importante el esfuerzo, esforzarse por lo que uno cree.