La diversidad y el talento: los dos grandes retos del 2017

La transformación digital, la irrupción de las nuevas generaciones de trabajadores, las nuevas fórmulas de trabajo y de culturas corporativas están modificando las estructuras organizativas de las empresas, especialmente en áreas como la dirección de personas que es una de las principales encargadas de dirigir, gestionar y resolver los retos que plantea este nuevo escenario laboral.

Los fuertes movimientos que se han estado produciendo en la alta dirección han llegado a convertir el 2016 en uno de los años en los que más cambios se hizo en los recursos humanos. De hecho, según ha publicado en un artículo el diario Cinco Días, cerca de 20 grandes empresas, tanto internacionales como españolas, están en proceso de cambiar su directiva de recursos humanos.

“Hablamos de compañías de la talla de Sanitas, FCC, Sacyr, Bankinter o Securitas”, explica al diario Krista Walochik, presidenta y consejera delegada de la firma de consultoría de liderazgo y búsqueda de directivos, Talengo. “Otras, de las que varias cotizan en el Ibex, siguen aún con el proceso de selección abierto”, señala.

Sin embargo, la experta advierte que estos movimientos no nacen de la casualidad, ya que 2016 ha sido “uno de los años en los que más búsquedas se han llevado a cabo”, y entre las razones apunta al desfase de las viejas competencias y la búsqueda de nuevos perfiles, adaptados a las necesidades del momento.

“Estamos viendo un retorno de la importancia de la expansión internacional y la recuperación económica está llevando cambios a las cúpulas. Los ajustes y reestructuraciones internas están finalizando y le está llegando el turno al desarrollo de movimientos internos ligados a la internacionalización”, cuenta Walochik, que además señala que estos procesos de expansión que están retomando las empresas, “sobre todo orientada a América Latina y el norte de África” están convirtiendo a España en un “enclave perfecto para llegar a estos dos mercados”.

Walochik: “La necesidad de perfiles digitales no puede desplazar a otras funciones tradicionales”

Talengo apunta, además, que estamos viendo un “relevo generacional y mucha incorporación externa», porque las compañías se han hecho eco de ese déficit con el que cuentan como lo es la disrupción tecnológica, confirmando así la preocupación extendida que existen en relación a la falta de perfiles digitales en la organización de personas; una inquietud que se incrementa, entre otros motivos, por la falta de acuerdo en lo que se refiere a la definición de perfil digital.

Walochik lo tiene claro: “Ser digital no es más que saber integrar las nuevas tecnologías en el negocio y en los procesos internos”. Sin embargo, este término amenaza con convertirse en un auténtico peligro. “Se corre el riesgo de pecar en cuanto a estas búsquedas, y bajar el perfil de capacidad profesional del director de recursos humanos”, advierte. Y es que, si se recurre únicamente a esos perfiles con una trayectoria tecnológica férrea, “dónde se quedará la experiencia en relaciones laborales, qué pasará con la experiencia en la reestructuración de organizaciones, de puestos, de negociación o de estructuras salariales”, se pregunta Walochik. “Hay un riesgo importante en centrarnos solamente en los programas específicos digitales y perder de vista el ancho de banda de la gestión de personas”, señala.

La diversidad de género y gestión del talento, dos de las máximas prioridades

Este ancho de banda, la totalidad de las funciones directivas de la organización de personas, debe centrarse de forma íntegra en la gestión de la diversidad, que es “otra de las exigencias que estos perfiles tendrán para los próximos años”, recalca Walochik.

Es en este contexto donde las funciones gestoras de los recursos humanosvan a pasar a convertirse en funciones principalmente estrategas, en opinión del socio director general de la consultora de búsqueda y selección de ejecutivos Ackermann Executive, José Ignacio del Barrio. “Nos movemos en un contexto donde conviven diferentes generaciones con sus diferentes expectativas y necesidades y donde el talento escasea. La aportación de valor de la organización de personas va a ir directamente vinculada a su capacidad estratégica para identificar, desarrollar y comprometer ese talento. Todo esto necesita, más que gestión, pura estrategia”, señala del Barrio en declaraciones recogidas por el diario Cinco Días.

Uno de los máximos desafíos a los que se enfrentan las compañías es la gestión del talento, y el profesional de recursos humanos que hoy se necesita las empresas es aquel capaz de “liderar una estrategia de talento que vaya a la par, o incluso por delante, de la estrategia de negocio”, explica del Barrio. Este aspecto va a marcar, de hecho, la agenda del directivo de organización de personas, que va a tener que prestar especial atención a la gestión de la variedad, de la pluralidad.

“Las compañías están cada vez más especializadas en la diversidad”, apostilla Walochik. Y aunque esta puede entenderse según diferentes aspectos, como la variedad de pensamiento o de edades en las filas del grupo, en Europa y en España la que predomina es la diversidad en cuanto al género. Aquí es donde los futuros ejecutivos de recursos humanos tienen una importante labor, en opinión de la experta: “Todavía hoy, en el caso español, existe una brecha enorme en cuanto a diversidad. En la base, en el periodo universitario, encontramos una proporción similar, de 50% hombres y 50% mujeres, pero a medida que ascendemos por la organización, vemos un 70% de hombres y 30% de mujeres en las primeras posiciones, un 80% y 20% en el siguiente nivel y en el comité de dirección, con suerte, un 8% de presencia femenina”.

Por esa razón es vital lo que Walochik define como “liderazgo inclusivo”, o lo que es lo mismo, “ser capaz de integrar en la alta dirección a diferentes grupos de interés necesarios para la organización”. Esto conlleva a buscar diferentes fórmulas desde los departamentos de recursos humanos para que esta diversidad se haga palpable. “Y si por ejemplo una promoción interna de un perfil clave va a tardar en llegar cinco, seis o siete años, el directivo de organización de personas tendrá que recurrir a alguien de fuera”. Este es el reto inmediato de los recursos humanos: huir del colectivo profesional homogéneo y llegar a muchos más perfiles, dispares y diferentes. Estas son, según Walochik, las principales demandas de las empresas en este ámbito.